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1998 年，我從浙江工商大學(xué)經(jīng)營管理專業(yè)碩士畢業(yè)后，跨入浙農(nóng)大門，進入集團企業(yè)管理部。2008 年，浙江農(nóng)資集團整合了農(nóng)資板塊成立惠多利農(nóng)資有限公司，聘任我為惠多利綜合管理部經(jīng)理，2009 年由惠多利綜合管理部調(diào)入新組建的南方事業(yè)部，負責(zé)公司在南方市場區(qū)域公司的業(yè)務(wù)管理。2010 年，公司為提升本級業(yè)務(wù)質(zhì)量，決定成立市場拓展部，并繼續(xù)由我負責(zé)該部門的運作。
擺在市場部面前的現(xiàn)狀是：新成立的部門、沒有成熟的市場和產(chǎn)品、團隊成員大都是年輕人，開拓上缺乏經(jīng)驗，我們可以依托的是公司在化肥市場的行業(yè)地位和資金平臺。于是，經(jīng)過優(yōu)劣勢的分析，部門8 個人多次深入溝通，統(tǒng)一思想，確定了部門發(fā)展的總體思路：以尿素大批發(fā)業(yè)務(wù)起步，提升部門的銷售規(guī)模和積累，開拓一銨等產(chǎn)品市場，積極尋找機會介入高端化肥及新小品種的經(jīng)營，形成尿素、一銨、高端產(chǎn)品三個優(yōu)勢互補、信息互通的犄角格局。
一路走來，我的體會就是任何事情的成敗關(guān)鍵在于執(zhí)行。我們發(fā)揮浙江人的“四千四萬”精神，下大力度抓好尿素資源，開發(fā)區(qū)域市場。要做好尿素的大批發(fā)運作，合理流向的資源是基礎(chǔ)。長期以來，惠多利的氮肥資源重心在江蘇、山西、山東、河南等地，作為氮肥生產(chǎn)基地之一的西南少有涉足。結(jié)合市場部的目標市場，確定了將西南作為資源的開發(fā)。在氮肥的進銷節(jié)奏把握上，通過提前研判行情，加大對區(qū)域市場的分析，基本上在2 年的大行情變動中都能踏準節(jié)奏，取得了較好的效益。
切實以營銷的思路來運作高端復(fù)合肥。2011 年，隨著上海雅苒國際貿(mào)易有限公司與惠多利建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，在惠多利內(nèi)部，雅苒全營養(yǎng)產(chǎn)品運作交給了以市場部農(nóng)化人員為主體設(shè)立的雅苒事業(yè)部，我兼任該部門的經(jīng)理。經(jīng)過前期與經(jīng)銷商的細致溝通以及對業(yè)內(nèi)高端產(chǎn)品運作好的同行的經(jīng)驗學(xué)習(xí)總結(jié)，確定了該產(chǎn)品的運作的幾個關(guān)鍵點：首先，人員素質(zhì)要求和著眼長遠的考核激勵制度。雅苒事業(yè)部的成員，要求“三員一體”，即每個成員要兼具“業(yè)務(wù)員、農(nóng)化員、駕駛員”三個職能。對于進入該團隊的人員，在考核上不以效益為主進行考核，而是分解成銷售量、農(nóng)民會、新零售商開發(fā)、渠道管理等5 個細化指標進行評價。事實證明，只要切實去開展這些工作，完成雅苒產(chǎn)品的營銷目標也就水到渠成了。其次，保護好經(jīng)銷商的積極性。具體采取三個做法：一是規(guī)范渠道；二是確定合理的價格體系；三是“拉”和“推”結(jié)合，協(xié)助經(jīng)銷商開發(fā)市場。第三，在產(chǎn)品的理念上要與廠家、經(jīng)銷商充分溝通，取得上游的支持和下游的認可。高端產(chǎn)品之所以高端，不僅僅是產(chǎn)品本身有競爭優(yōu)勢，更重要的是產(chǎn)品自身所孕育的理念。
農(nóng)資市場競爭日益激烈，但我依然滿懷信心，帶領(lǐng)自己的團隊為集團農(nóng)資板塊開拓出一片新天地。
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